跨國(guó)石油公司戰(zhàn)略調(diào)整呈現(xiàn)新趨勢(shì)(圖)

時(shí)間:2008-06-13 14:53　　　來(lái)源：中國(guó)臺(tái)灣網(wǎng)

外國(guó)石油公司與中國(guó)石油公司在中國(guó)加油站數(shù)對(duì)比。CNS供圖

　　隨著國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及國(guó)際油價(jià)的變化，不斷調(diào)整公司戰(zhàn)略是近些年來(lái)國(guó)際跨國(guó)石油公司常常下出的好“棋”。為了適應(yīng)全球化和信息化帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨變，應(yīng)對(duì)逐步激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，20世紀(jì)90年代以來(lái)，各大跨國(guó)石油石化公司進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略調(diào)整與管理變革：突出核心和優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)、加大對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的投入、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略全球化、購(gòu)并白熱化、組織結(jié)構(gòu)扁平網(wǎng)絡(luò)化、運(yùn)營(yíng)一體化、管理決策信息化以及產(chǎn)品和服務(wù)差別化，等等。這些戰(zhàn)略新趨勢(shì)值得我國(guó)企業(yè)特別是能源企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

　　核心能力戰(zhàn)略。主要表現(xiàn)為突出油氣核心業(yè)務(wù)和優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，優(yōu)化公司價(jià)值鏈。在上世紀(jì)末的高油價(jià)時(shí)期，國(guó)外石油公司普遍實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，憑借強(qiáng)大的資金實(shí)力，通過(guò)收購(gòu)等方式迅速將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到油氣行業(yè)之外的其他領(lǐng)域。隨著油價(jià)走低，國(guó)際大石油公司迅速把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在與油氣有關(guān)的核心業(yè)務(wù)上。目前，國(guó)際大石油公司石油產(chǎn)業(yè)鏈大都呈放射型結(jié)構(gòu)，即油品銷售量大于加工量，加工量又大于原油產(chǎn)量，其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很大程度體現(xiàn)在終端上。

　　技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。就是加大研發(fā)投入、新技術(shù)應(yīng)用和新產(chǎn)品、新能源開(kāi)發(fā)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力�？鐕�(guó)石油石化公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)在同業(yè)公司中都居領(lǐng)先地位，一般在3%至5%，有的甚至高達(dá)9%至10%。例如，隨著�？松�美孚將煉油、銷售業(yè)的重心朝著向市場(chǎng)提供高附加值、更高品質(zhì)的潔凈產(chǎn)品和特殊產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，新的硫化催化裂化、硫化焦化、重組、分離等技術(shù)顯得日益重要，成為公司消減成本、獲得高回報(bào)的利器。

　　可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。創(chuàng)建潛力型和遺產(chǎn)型業(yè)務(wù)，實(shí)施從石油公司向能源公司轉(zhuǎn)變。殼牌早在1997年就將可再生資源業(yè)務(wù)確定為一項(xiàng)新的核心業(yè)務(wù)，并計(jì)劃5年內(nèi)在該領(lǐng)域投資5億美元。此外，還積極涉足包括燃料電池、太陽(yáng)能、風(fēng)能、生物能源的開(kāi)發(fā)利用項(xiàng)目。目前看來(lái)，國(guó)際大石油公司在常規(guī)化工產(chǎn)品的差別化，下游化工產(chǎn)品的精細(xì)化、高附加值化、專工產(chǎn)品的系列化、功能化方面取得了很大的進(jìn)展。在高新技術(shù)和利益的驅(qū)動(dòng)下，出現(xiàn)了煉油產(chǎn)品盡可能向化工產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，化工產(chǎn)品進(jìn)一步向電子化學(xué)品、新材料等高新領(lǐng)域拓展的趨勢(shì)。

　　全球化戰(zhàn)略。通過(guò)生產(chǎn)合理布局、全球優(yōu)化配置，促進(jìn)資源結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的匹配。近年來(lái)，國(guó)際大石油公司向總部所在國(guó)以外拓展的空間比以往任何時(shí)期都廣闊。從國(guó)際大石油公司上游業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)地域來(lái)看，北美地區(qū)以美國(guó)和加拿大為主；南美地區(qū)以委內(nèi)瑞拉和阿根廷為主；歐洲地區(qū)以英國(guó)和挪威為主；亞太地區(qū)以澳大利亞、馬來(lái)西亞、印尼和泰國(guó)為主；非洲地區(qū)以安哥拉、尼日利亞、剛果和加蓬為主；中東地區(qū)以卡塔爾和阿聯(lián)酋為主；獨(dú)聯(lián)體地區(qū)以俄羅斯、哈薩克斯坦和阿塞拜疆為主。

　　資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。就是通過(guò)收購(gòu)、兼并、出售、轉(zhuǎn)讓、交換、合資等，優(yōu)化組合現(xiàn)有的每一份資產(chǎn)。通過(guò)合并與收購(gòu)活動(dòng)來(lái)改變公司的規(guī)模與競(jìng)爭(zhēng)范疇，借助重組與整合來(lái)提高公司的資本與經(jīng)營(yíng)效率，并削減成本是跨國(guó)大石油公司擴(kuò)大公司自身規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力而普遍采用的手段。例如，�？松�公司重組后年節(jié)支增效達(dá)28億美元，BP公司重組后年節(jié)支增效達(dá)22億美元。通過(guò)這一系列合并案，世界石油市場(chǎng)的主角以新的“面孔”出現(xiàn)在世人面前，�？松�美孚、殼牌、BP、雪佛龍德士古、道達(dá)爾菲納埃爾夫這“五巨頭”超大型石油公司的力量得到進(jìn)一步加強(qiáng)。

　　組織變革戰(zhàn)略。目的是實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化、專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。在根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整公司戰(zhàn)略的同時(shí)，跨國(guó)石油公司及時(shí)優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，確保組織結(jié)構(gòu)與公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，現(xiàn)代信息技術(shù)的迅猛發(fā)展又為組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提供了強(qiáng)有力的支持。目前，�？松�美孚公司由原來(lái)區(qū)域性多業(yè)務(wù)的組織轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)型全球化的事業(yè)部制組織，即將原來(lái)的�？松瓏�(guó)際公司、�？松�中國(guó)公司等大部分按照地區(qū)設(shè)置的事業(yè)部改革成11個(gè)全球化的事業(yè)部和一個(gè)全球服務(wù)公司。

　　運(yùn)營(yíng)一體化戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“一體化”，即上下游縱向一體化、組織管理全面一體化運(yùn)作。上下游縱向一體化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)能使公司優(yōu)化配置和充分利用資源，取得最大的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力。近20年來(lái)，堅(jiān)持和促進(jìn)縱向一體化的協(xié)調(diào)發(fā)展，已成為各大石油公司的共同選擇。從目前世界最大的三家跨國(guó)石油公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成情況看，上、下游和化工業(yè)務(wù)占用資本的構(gòu)成比例平均為51：32：13左右。隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)管理中的廣泛應(yīng)用，國(guó)際大型企業(yè)集團(tuán)的組織管理體制特別是管制方式，逐步向“全面一體化運(yùn)作”演變。

　　信息化戰(zhàn)略。利用現(xiàn)代信息技術(shù)，優(yōu)化決策，監(jiān)控管理，降低管理成本。信息技術(shù)的飛速發(fā)展推動(dòng)石油行業(yè)跨入信息集成時(shí)代，信息技術(shù)促成了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的集成化和科學(xué)化，并將成為公司戰(zhàn)略制定、決策、調(diào)整，生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃、監(jiān)控、管理和協(xié)調(diào)不可或缺的工具。迄今為止，全球近90%的石油天然氣企業(yè)實(shí)施了ERP，一些企業(yè)已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)協(xié)同電子商務(wù)。因?yàn)槭褂肊RP為核心的信息化系統(tǒng)，殼牌化工一年節(jié)省費(fèi)用1億美元以上。

　　差別化戰(zhàn)略。有針對(duì)性對(duì)某些產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)行差別化發(fā)展戰(zhàn)略，形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成功的石油公司都有自己的“特別部分”，它是提高公司運(yùn)用資本效率與價(jià)值最重要的部分，所謂的“特別部分”是公司與眾不同、有別于其他公司之處和公司的精華所在。它可來(lái)自各個(gè)方面，既可能是上游、下游某項(xiàng)業(yè)務(wù)，也可能是某種產(chǎn)品。

　　總的來(lái)看，近30年來(lái)，各大跨國(guó)石油公司將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在資源和市場(chǎng)的全球化配置、技術(shù)創(chuàng)新上，通過(guò)調(diào)整機(jī)構(gòu)、加強(qiáng)管理、變革業(yè)務(wù)程序等措施，不斷保持自己的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。這些，對(duì)于中國(guó)的油氣公司確立自己的發(fā)展戰(zhàn)略，是值得借鑒的。（何曼青　商務(wù)部研究院跨國(guó)公司研究中心負(fù)責(zé)人　經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后）

 

（來(lái)源：中國(guó)石油報(bào)）

編輯:胡珊珊