“作為央企自身，特別是大型央企，千萬不要走到雷曼破產(chǎn)的地步，因?yàn)樵斐傻挠绊懡^不僅僅是針對(duì)這一家企業(yè)那么簡(jiǎn)單。在前景不太明朗的時(shí)候，沒有什么比捂緊錢袋子更為緊迫的”

　　2010年1月9日，國(guó)資委主任李榮融在第十一屆北京大學(xué)光華新年論壇上，用“經(jīng)歷的過程不平凡”、“所做的工作不簡(jiǎn)單”、“取得的成績(jī)不容易”三句話評(píng)價(jià)了全球金融危機(jī)下中國(guó)央企2008年的表現(xiàn)。李榮融援引美國(guó)雷曼不被拯救而破產(chǎn)的例子，認(rèn)為大企業(yè)出了毛病可以影響一個(gè)國(guó)家，甚至于影響世界經(jīng)濟(jì)。鑒于此責(zé)任非同一般，李榮融表示，在前景不明的時(shí)候，央企一定要“捂緊錢袋子”，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，以�，F(xiàn)金流不斷。

　　以下為李榮融該觀點(diǎn)原文：

　　我認(rèn)為在前景不明的時(shí)候，沒有什么比捂緊錢袋子更重要。所以在2007年底，在央企負(fù)責(zé)人會(huì)議上，我就提出來要捂緊錢袋子。到2008年4月份召開視頻會(huì)議的時(shí)候，我就說要儲(chǔ)備(足夠使用)兩年的錢，(保證)即使不開工也要發(fā)出工資。因?yàn)檎l能熬到最后，他一定是勝利者。我們有教訓(xùn)，剛才厲以寧教授講了資金的結(jié)構(gòu)，一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：如果銀行自己感覺要死了，他首先要讓你死，然后他才死。

　　我們有一個(gè)企業(yè)，運(yùn)行得應(yīng)該說還可以，不是太差，但是負(fù)債率比較高。那個(gè)時(shí)候他是87%(負(fù)債率)，一有風(fēng)吹草動(dòng)，銀行一聽說這個(gè)企業(yè)有點(diǎn)問題，就把企業(yè)的資金縮了，最后把這個(gè)企業(yè)縮死了。所以現(xiàn)金流一定不能斷，否則就必死無疑。

　　所以雷曼兄弟公司高層在國(guó)會(huì)過會(huì)的第一句話就是：為什么我是唯一不被拯救的?有人救他們一把的話他們不至于死，但是從企業(yè)的眼光來看，為什么要走到這一步呢?你叫人救就得看人臉色，人家愿意救才救，不愿意救就不管。但是作為企業(yè)自身，特別是大企業(yè)，千萬不要走到那一步，因?yàn)樵斐傻挠绊懡^不僅僅是針對(duì)這一家企業(yè)那么簡(jiǎn)單。就說我們東方汽車，它在湖北地區(qū)的中小企業(yè)164家，我們一個(gè)中國(guó)鐵路工程公司職工20多萬人，但是它用的農(nóng)民工有180萬人，所以他們一垮臺(tái)，有180萬人下崗。所以在前景不太明朗的時(shí)候，沒有比捂緊錢袋子更為緊迫的。

　　這種大變革是我們基本功的大檢閱，企業(yè)平時(shí)積累下的基礎(chǔ)在這個(gè)時(shí)候就要發(fā)揮作用了。我們首先做的就是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，這是我們的教訓(xùn)。不是說我們一直做得很好，我們做錯(cuò)的事不少，我上來以后(發(fā)生的)第一件事大家很有印象，我們中航油新加坡公司(事件)，我處理了五年，但是處理的手法是用市場(chǎng)化的辦法，應(yīng)該說這是一個(gè)成功的案例，但是當(dāng)時(shí)要處理談何容易?中航油新加坡公司的規(guī)模在我們央企來說太小了，但是它的影響太大了。因?yàn)樗�是一個(gè)上市公司，實(shí)際的股民不僅在新加坡，更多的在美國(guó)和加拿大，光去做股民的工作就花了不少的時(shí)間，所以對(duì)于我們來說，必須把風(fēng)險(xiǎn)管理放在前面。所以我們2006年6月就啟動(dòng)了風(fēng)險(xiǎn)全面管理的指引，要求中央企業(yè)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。所以(效果)在這次危機(jī)當(dāng)中顯現(xiàn)出來了，沒有發(fā)生美國(guó)這些大企業(yè)出現(xiàn)的大毛病，至今沒有一個(gè)企業(yè)倒閉。所以在管理當(dāng)中，基本功不能偷懶，偷懶了一定會(huì)被懲罰。

　　第二就是講成本。說實(shí)在的，競(jìng)爭(zhēng)的背后就是成本的競(jìng)爭(zhēng)。別看我坐在前臺(tái)談判，談判的背后全靠你們，你們的成本降得下來我就談得贏，你要降不下來，我很難贏。所以從國(guó)資委成立之日起，我們對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核有四項(xiàng)指標(biāo)，其中一項(xiàng)就是成本。所以在這次危機(jī)當(dāng)中，應(yīng)該說(成效)也顯現(xiàn)了出來。當(dāng)然我們還做得不夠，因?yàn)槲覀兘档挠嗟剡�不小，要像王永慶先生那樣，他沒講太多的道理，就是每年在成本上多降20%。王永慶先生做批示，會(huì)將16開的紙一分為四，然后在其中一塊紙上做批示。我們的中石化盡管在世界五百?gòu)?qiáng)排名第九位，是中國(guó)企業(yè)最好的，但是一對(duì)比差距太大了。企業(yè)必須這樣，才有贏的希望。

　　第三就是加大結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度。要提高國(guó)有資產(chǎn)配置效率必須重組，必須調(diào)整。原來批評(píng)比較多的是國(guó)有資本的效率太低，就是到了國(guó)資委，一個(gè)輕工的企業(yè)虧損了，工資都發(fā)不出來。另外，建材企業(yè)有市場(chǎng)但是沒有制造能力。就是這么調(diào)整重組，還有不少老同志寫信說不能調(diào)，你說國(guó)有資本效率會(huì)提高嗎?這不可能，所以必須加以調(diào)整和重組。

　　第四方面就是加強(qiáng)研發(fā)。窮的時(shí)候說實(shí)話，你說加強(qiáng)研發(fā)，首要的是要解決市場(chǎng)，要賺錢。但是我們現(xiàn)在這些不是小企業(yè)，大企業(yè)是一艘航空母艦，不能沉，沉下去是起不來的，

　　所以在這場(chǎng)危機(jī)當(dāng)中，應(yīng)該說我們經(jīng)受住了考驗(yàn)，分管我們的副總理說，中央企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)好轉(zhuǎn)，為我國(guó)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)預(yù)期目標(biāo)做出了突出的貢獻(xiàn)，為維護(hù)改革發(fā)展穩(wěn)定大局發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。我可以這樣說，中國(guó)重大事件的背后都有中央企業(yè)，我們沒有太多去宣傳，因?yàn)檫@是大企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。你要回顧的話，從雨雪冰凍災(zāi)害開始，爬在電線桿上敲冰的是中央企業(yè)(的員工)，我們南方電網(wǎng)組成了264支突擊隊(duì)，基本上都是共產(chǎn)黨員組成。因?yàn)殡娋�桿的塔放的位置往往是人到不了了的地方，平時(shí)感覺不到，到了雨雪冰凍災(zāi)害的時(shí)候就不簡(jiǎn)單了，沒有這樣的精神不會(huì)這么迅速，在一個(gè)月之內(nèi)全線恢復(fù)。

　　所以我跟美國(guó)的一些領(lǐng)導(dǎo)交流意見的時(shí)候也說，(有些事)你們美國(guó)人做不到，美國(guó)總統(tǒng)能動(dòng)用的就是軍隊(duì)，中國(guó)除了軍隊(duì)以外還有我們中央企業(yè)。在地震災(zāi)害當(dāng)中，第一個(gè)救災(zāi)隊(duì)伍來自中央企業(yè)，軍隊(duì)要有命令，但是對(duì)中央企業(yè)來說，地震就是命令。映秀鎮(zhèn)能在震后發(fā)出第一個(gè)電話，是(因?yàn)?我們青年人組成的突擊隊(duì)連夜爬上山去(修好的)，第一批救災(zāi)的飛機(jī)是我們(提供)，央企一樣損失慘重，光電網(wǎng)損失就將近百億，三家電訊的損失也不小，但是救災(zāi)是我們的責(zé)任。把老百姓能夠平穩(wěn)地安定下來，我認(rèn)為就是一個(gè)貢獻(xiàn)。

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[責(zé)任編輯：張曉靜]